本报记者 胡毅

改革，是一场永远在路上的自我革命，更是一次次涉险滩、破坚冰的勇毅突围。

第九次党代会以来，攀钢党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实国务院国资委要求，按照鞍钢集团安排部署，将全面深化改革作为高质量发展的“关键一招”，以“压茬推进”的韧劲和“刀刃向内”的勇气，持续推动攀钢改革工作走深走实，为攀钢在剧烈的市场动荡中始终保持盈利状态凝聚了澎湃动力。

打出改革“组合拳”

在国企改革三年行动中交出了一份成色十足的答卷

坚决落实国务院国资委国企改革三年行动各项工作部署，是攀钢破解深层次矛盾、激发内生动力、实现高质量发展的“关键一招”。自第九次党代会以来，攀钢全面打响国企改革攻坚战，以清晰的战略逻辑和严密的组织体系，确保改革工作蹄疾步稳。

明确改革“航向标”。攀钢历任领导班子始终锚定“三个明显成效”要求，紧扣干部职工关切的“为什么改”“往哪儿改”“怎么改”等核心问题，将宏观战略转化为一项项可操作的具体措施，印发了《攀钢改革三年行动实施方案（2020—2022年）》，并科学编制改革工作台账，明确了战略路径与实施框架。

压实改革“责任链”。攀钢成立了由主要领导挂帅的“改革攻关队”，并设立工作专班，形成了“清单管理、进度考评、典型引领”三位一体的推进机制。企业管理部、人力资源部、办公室等相关职能部门协同作战，打破部门壁垒，共同推动改革任务穿透落地。

构建改革“闭环网”。攀钢建立“月度跟踪、季度评估、半年考核、年度评价”的全流程工作机制，并配套制定了专项考核办法。通过以考核倒逼进度、以问责倒逼质效，确保改革工作高标准、高质量、高效率推进，实现了改革举措的层层落实与改革成效的持续深化。

从精准定向的顶层设计，到坚强有力的组织推进，再到全周期闭环的过程管控，攀钢以系统集成的改革方法论，在国企改革三年行动中交出了一份成色十足的答卷。

重塑治理体系。攀钢紧扣中国特色现代企业制度“更加成熟定型”的目标，董事会实现应建尽建，通过配齐配强外部董事、落实董事会职权，让攀钢及各子企业真正拥有独立的经营决策权，从制度上解决了“无人拍板”或“内部人控制”的难题。

改革任务落实落地。历经三年艰苦卓绝的攻坚，44个改革项目、58项举措标的完成率均达100%，推动改革行动圆满收官，多项改革成果获国务院国资委和鞍钢集团高度认可，其中，股份公司西昌钒制品被评为国有重点企业管理标杆企业。

综合改革成效持续显现。产业布局与结构更趋科学合理，管控体系更加成熟定型，现代企业制度持续健全完善，市场化经营机制日益灵活高效，创新发展动力愈发强劲，为高质量推进改革深化提升行动奠定了坚实基础。

打响改革“升级战”

深入推进专业化整合，构建板块清晰、运转高效的发展格局

国企改革三年行动圆满收官后，攀钢乘势而上，迅速打响改革深化提升行动的“升级战”。

2023年，攀钢紧扣改革深化提升行动要求，高位谋划、系统布局，编制了《攀钢改革深化提升行动实施方案（2023—2025年）》及专项工作台账，明确了29项改革任务、347项工作举措，为新一轮改革提供了清晰的战略路径和实施框架。三年来，各项重点任务按期完成，改革深化提升行动圆满收官。

在这一进程中，攀钢不仅注重面上推进，更着力从点上打造改革标杆，一批改革样板脱颖而出。成都材料院获评“科改示范企业”标杆，相继入选国资委“科改示范行动”案例集和《改革深化提升行动简报》；普钢板块一体化管控和物流专业化整合等典型做法，在鞍钢集团范围内得到宣传推广。

改革之难，难在破壁。在产业链资源专业化、同质化、同业化整合进程中，攀钢坚持问题导向，通过深层次的整合融合，有效破解了资源分散、同质化竞争等长期存在的结构性难题。

普钢板块强基固本。以攀钢钒为主体，对西昌钢钒、物贸公司、国贸公司等单位实行全要素一体化管控，快速增强市场协同应变能力和产品盈利能力，区域市场竞争优势持续巩固。

专业化整合成果凸显。西部物联对攀枝花、西昌、江油等六大生产基地物流业务进行专业化整合，实现供应、生产、销售物流业务一体化管控，大幅降低物流费用。2025年，攀钢物流成本较2021年降低20.2%。实施公务 用车专业化整合，提升了效率效能，降低了运行成本。实施多元产业整合，以原工程公司为主体，对生活公司、冶材公司、劳研科技、成都大酒店等6家单位实行一体化管控，成物智服加快创建鞍钢集团改革样板示范企业，多元产业独立发展、相互赋能的格局初步形成。

央企协同开创新局。攀钢积极开展央企间专业化整合，重组中铝沈加成立攀钢沈钛，企业经营状况全面改善，成为资源优化配置的又一成功范例。

改革推进到哪里，经验总结就跟进到哪里。近两年，攀钢连续发布三期《改革典型案例集》，系统梳理攀钢各单位改革典型经验和做法共计100篇，营造了“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

打赢三项制度改革“攻坚战”

连续四年在鞍钢集团考评中评定为A档，内生动力持续激发

三项制度改革，是管理机制的持续优化，更是企业格局的系统性重塑。

第九次党代会召开以来，攀钢坚持问题导向、目标导向与效果导向相统一，聚焦管理效能提升、劳动效率提高、精准激励强化等关键领域，系统谋划、协同推进，不断激发企业发展的内生动力与活力。

提升管理效能。攀钢对标行业先进水平，坚持“一企一策”原则，精准制订管理岗位优化方案，推动岗位设置更加精干高效。推进专业化整合与管理流程再造，同步实施管理层级与岗位结构优化，并将岗位优化与竞聘上岗、末等调整和不胜任退出等机制深度衔接，推动干部“能上能下”进入常态化运行轨道。

提高劳动效率。攀钢建立健全全口径用工管理机制，动态优化人力资源配置目标，持续完善员工流转体系，推动“双合同”管理、绩效考评、赋能培养及市场化退出机制深度融合，拓宽员工“能进能出”的渠道，促进人力资源的精准配置与高效使用。

强化精准激励。攀钢强化绩效考核结果在薪酬分配中的刚性应用。创新总部机关绩效考评模式，将季度考核结果直接与绩效收入挂钩。同时，探索实施多元化分配激励机制，进一步增强激励的精准性和有效性，真正实现多劳多得、优绩优酬。

从顶层设计到基层实践，攀钢的改革部署在一线开花结果。攀钢钒推行“大厂制”改革，撤销原热轧板厂和冷轧厂，整合成立板材厂，通过重塑管理架构、精减管理流程、撤销作业区建制、整合专业职能，探索实施模块化管理；由轨梁厂托管金属制品公司，实行一体化运作。西部物联则对同一作业区内业务相近的单位进行整合，优化资源配置。此外，西昌新钢业管理人员竞争上岗比例达到90%以上。

数据显示，自第九次党代会以来，攀钢人力资源持续优化，累计末等调整和不胜任退出管理人员407人；同层级管理人员收入差距倍数扩大至2.2倍。全员劳动生产率、钢铁主业实物劳动生产率较2020年分别提升19%和66%。三项制度改革成效持续巩固，连续四年被鞍钢集团评定为A档。

数据印证变革，成效见证突破。回望第九次党代会以来这五年，攀钢在“破”与“立”中优化结构，在“减”与“增”中提升质效。未来，攀钢将继续深化改革创新，持续激发内生动力，向着加快打造世界一流现代化钢铁钒钛企业目标奋力迈进。